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Outsourcing: mehr als ein Kostenkiller

Die Nutzung des Instrumentes Outsourcing hat den meisten Unternehmen einen ansehnlichen Return on Investment (ROI) gebracht. Dennoch haben knapp 40 Prozent der Unternehmen bereits einen Auslagerungsvertrag vorzeitig gekündigt oder es tauchen nach kurzer Zeit Unstimmigkeiten mit den Partnern auf. Ein weiteres Ergebnis des Outsourcing Report 2008 von Deloitte: Unternehmen nutzen größtenteils nicht die strategischen Möglichkeiten und Perspektiven einer Auslagerung, sondern setzen in erster Linie auf einen Kostenspareffekt.

“Die Zahlen sind beeindruckend: 83 Prozent der befragten 300 Unternehmenslenker haben mit Outsourcing-Maßnahmen einen ROI von über 25 Prozent erreicht. Dennoch gibt nur etwa ein Drittel der Befragten an, innovative Impulse durch das Outsourcing erhalten zu haben, ebenfalls gut ein Drittel würde heute mehr Zeit mit der Suche nach dem richtigen Partner verwenden. Die Hälfte sagt sogar, sie würde die Vereinbarungen mit dem jeweiligen Partner besser auf die strategischen Ziele des Unternehmens abstimmen. Zu wenige Unternehmen haben Outsourcing als strategische Maßnahme und den Dienstleister als Partner begriffen – in den meisten Fällen blieben die wirklichen Potenziale ungenutzt”, erklärt Edgar Klein, Partner Consulting bei Deloitte.

Über den Kosteneinsparungseffekt hinaus sind sich derzeit aber nur wenige Unternehmen des Potenzials durch Transformation und Neugestaltung von Geschäftsprozessen als strategischem Instrument bewusst. Im Idealfall kann sich das Unternehmen damit einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der die Kosteneinsparung als sekundären Effekt erscheinen lässt. Wichtig ist, die Outsourcing-Maßnahmen eng an den Geschäftsstrategien des Unternehmens zu orientieren und dabei auch mögliche künftige Entwicklungen zu berücksichtigen. Dieses nicht in ausreichendem Maße bereits im Prozess der Auslagerungs- und Vertragsgestaltung berücksichtigt zu haben, bedauert knapp die Hälfte der Unternehmen. Diese Unternehmen würden bei neuen Auslagerungsprozessen mehr Zeit darauf verwenden, die Service Levels stärker an der Gesamtstrategie des Unternehmens auszurichten.

Auch bei der Suche nach dem richtigen Dienstleister scheinen Potenziale nicht voll genutzt zu werden. Idealerweise sollte das Unternehmen bereits frühzeitig einen präzisen Anforderungskatalog an potenzielle Partner versenden. Nach Aussage von etwa 50 Prozent der Dienstleistungsanbieter sind die ihnen zugegangenen Pflichtenhefte qualitativ suboptimal. Zudem wählen viele Unternehmen Partner, die sie bereits kennen – eine nicht immer sachgerechte Entscheidung.

“Nach Vertragsabschluss sollte der Übergang in eine kontinuierliche Evaluation der vereinbarten Dienstleistungen erfolgen. Über zwei Drittel der befragten Unternehmen haben Mittel zur Bewertung der Vertrags-Compliance installiert, fast ebenso viele setzen Managementmethoden in der Zusammenarbeit mit ihren Partnern ein. Dennoch herrscht keine wirkliche Klarheit über Qualität und Umfang der Dienstleistung, was vor allem auf einen Optimierungsbedarf bei der Kommunikation zurückzuführen ist. In Anbetracht der strategischen Bedeutung von Outsourcing für die Wettbewerbsfähigkeit sind ein wirksames Management und vor allem das Performance-Monitoring unverzichtbar – zum Beispiel durch Instrumente wie das Service Level Management (SLM) als ganzheitlichen Ansatz zur Überprüfung der Outsourcing-Leistung”, kommentiert Edgar Klein.

Deloitte Deutschland

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