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Indische Mitarbeiter ticken anders

Kulturell angepasste Personalführung ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg in Indien

Die hohe Mitarbeiterfluktuation ist eines der größten Probleme für deutsche Unternehmen in Indien. Nachhaltiger Erfolg auf dem Subkontinent gelingt nur, wenn fähige und leistungsbereite indische Mitarbeiter gefunden und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. „Allzu oft jedoch berücksichtigt das deutsche Management in seiner Personalführung nicht die kulturellen Besonderheiten Indiens und nimmt die gewohnten Muster einfach mit nach Indien. Weil das nicht funktioniert, können schlecht vorbereitete Unternehmen nicht auf qualifizierte und motivierte indische Mitarbeiter bauen und vergeuden den Produktionsfaktor Humankapital“, erklärt Klaus Maier, Geschäftsführer der auf Indien spezialisierten Unternehmensberatung Maier + Vidorno.

Die indische Wirtschaft boomt und verspricht in den nächsten Jahren herausragende Perspektiven für deutsche Investoren. Sie produzieren oder vertreiben Produkte in Indien und schätzen den riesigen Absatzmarkt. Damit sie die Aufgabe bewältigen können, stellen große Unternehmen oft mehrere tausend indische Mitarbeiter ein. Um diese zu binden – vor allem die begehrten Führungskräfte – und gleichzeitig die finanziellen Ressourcen zu schonen, muss die Personalführung der indischen Kultur und Mentalität Rechnung tragen. Dies bestätigt auch Dr. Singh Sikand, heute Geschäftsführer der HBC Tourism Consulting, der im Laufe seiner langjährigen Tätigkeit im Dienst der Steigenberger-Gruppe die deutsche Personalpolitik als Kontrast erlebte und so die Unterschiede genau zu positionieren weiß.

Traditionen, hierarchisches Denken und ein nicht immer zu europäischen Maßstäben passendes Organisations- und Ordnungsbewusstsein prägen die indische Arbeitswelt ebenso wie eine starke Familienverbundenheit oder die Loyalität gegenüber Personen anstatt Unternehmen. „In Indien ist es so beispielsweise üblich, zu Betriebsausflügen oder -feiern die ganze Familie einzuladen. Und was in Deutschland der Betriebsrat ist, wird in Indien eher durch „Mentor-Schützling-Beziehungen“ zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern repräsentiert“, so der Indien-Experte. „Für den Mitarbeiter da zu sein und persönlich Probleme klären zu können, ist elementar wichtig“, erklärt Dr. Singh Sikand weiter.

Was bei deutscher Betrachtung übertrieben wirken mag, verschafft in Indien ein gutes Verhältnis zu den Mitarbeitern und damit stabile Personalstrukturen. Umso wichtiger ist die Einhaltung der vor Ort herrschenden Regeln, so Klaus Maier von Maier + Vidorno. Das Unternehmen verfügt vor Ort in Indien über fast 200 Arbeitskräfte, die für die beratenen Firmen im Vertrieb oder Aufbau der Produktion wie eigene Angestellte arbeiten. Die Pflege und Bewahrung von örtlichen Strukturen sind ein klarer Wettbewerbsvorteil, denn auch in Indien sind High Potentials mittlerweile rar geworden und Abwerbungen an der Tagesordnung. Und zu langfristigem Geschäftserfolg in Indien gehören nicht nur lokale Führungskräfte, sondern vor allem verlässliches indisches Personal.

P2News

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